大小都可以成为招聘的优势

莫里（Morrie）汽车集团首席执行官卡尔·施密特（Karl Schmidt）认为，他所在集团的11家门店使他在招聘方面具有优势，因为他可以提供吸引和保留人才的职业道路。

但是在密歇根州北部一个小镇上经营雪佛兰专卖店的布拉德·格罗斯说，他也有优势。他的工作时间充裕，利润丰厚。

舍弗勒雪佛兰（Schafer Chevrolet）总经理格罗斯（Gross）表示：“如果X大型商店就在我旁边，而他正在将他们杀死，并付给他们一大笔钱，我仍然会雇用并留住比他更多的人。”在密歇根州Pinconning，“我对此很有信心。”

两者都是对的。拥有五家以上商店的大型经销集团可以提供培训计划，并为员工提供职业发展的途径，使他们成为有吸引力的雇主，并为未来的领导者提供更深的基础。但是存在风险：变得“太大”会导致公司同质化，从而关闭一些求职者。

另一方面，屋顶面积不超过四个的小型经销集团，在提升人员能力方面经常遇到障碍，有可能使人才流失。但是，小型经销商可以在所有部门中提供广泛的经验，与领导者的更多接触以及与经销商的更紧密的指导。

芝加哥招聘专业公司Hireology的首席执行官亚当·罗宾逊（Adam Robinson）表示：“较小的经销商只要有效地利用自己的优势来推向市场，就不必处于不利地位。”“这是在初创公司工作与在通用电气工作之间的区别。有些人是大公司，有些是初创公司。它们很少都适合。”

行政人员搜索专家苏珊娜·马洛（Suzanne Malo）在考察规模在招聘和保留方面所扮演的角色时说：“每个人都有优势。”

大多数大型经销团体可以通过拥有专职的人力资源部门来招募最优秀的人才，而这是小型团体无法负担的。

但南卡罗来纳州格林维尔DHG Search的高管搜寻主管Malo表示，大型团体并没有在结构化培训和职业道路上垄断市场。她说，许多小型经销店通过给雇员提供作为个人导师的经销本金的机会而获得了优势。

大小团体均可提供灵活的时间和丰厚的报酬。她说，但是无论规模大小，保留员工的最终关键是珍视员工并让他们参与公司的福利。

“即使他们不是经理，他们是否也参与决策？他们认为自己做得很好吗？马洛说。“那些不被重视的人倾向于离开，因为他们在追逐彩虹。”

谢弗·雪佛兰（Schafer Chevrolet）的格罗斯（Gross）同意。他说，许多经销商，无论大小，都存在“环境问题”，这意味着他们过度劳累了人们。他说，长时间工作会导致员工倦怠和不满，然后辞职。

尽管谢弗雪佛兰公司位于密歇根州弗林特以北一小时车程的1000人镇中，但每年仍可售出1900辆新车和二手车。格罗斯雇用了50名全职工人，其中19名在销售。平均销售年限为6.2年。他将挽留成功归功于他五年前制定的政策，该政策将每个销售员工的每周工作时间限制为5天45小时。Gross说，以前，许多人每周工作六天，最多工作70个小时。

“低营业额的最大好处是业绩。格罗斯说：“我们在这个小镇上，我们的成就超乎想象。”“第一的原因是因为人们喜欢在这里工作，而第一的原因是人们在这里有很好的日程安排。”

合适的尺码

佛罗里达州坦帕市ESI Trends总裁Ted Kraybill说，2014年，该行业在所有经销职位上的平均经销率是40％。ESI与国家汽车经销商协会合作，以汇编年度经销商劳动力数据。销售顾问的年平均周转率为67％。

明尼阿波利斯郊区莫里汽车集团的施密特说，过去12个月，他在所有工作中的平均营业额约为38％。在销售额中，这一比例约为46％。

该集团每年销售近24,000辆新车和二手车，在其11个经销店雇用890名全职工人。

施密特说，这个由施密特和纽约弗里蒙特私人控股公司（Fremont Private Holdings of New York）拥有的集团希望收购更多商店，但他说，他的直觉告诉他，30至40个屋顶是合适的尺寸，可以为员工提供职业机会，同时又保持员工的个人感觉企业文化。

施密特说：“我们从人数过多的团体中看到，有些人感到他们失去了自主权和独立性。”“他们必须同质化。我从我们采访过的许多人那里听到过：他们负有全部责任，但没有权力。”

加利福尼亚州总统肖恩·德尔·格兰德说，在加利福尼亚州圣何塞的德尔格兰德经销商集团，拥有13家经销店是一个很好的规模。该集团每年销售32,000辆新车和二手车，并拥有1,000名全职员工。

Del Grande在所有职位上的平均年员工流失率为20％至25％。他说，在销售额中，这一比例为35％至40％。

德尔•格兰德（Del Grande）表示，他的团队规模较大，因此有足够的资金来聘请专职培训主管，专职招聘人员，制定实习计划并提供领导力课程，以留住人才并培养未来的公司领导者。

德尔格兰德说：“机会可能是经销集团相对于非集团最大的竞争优势。”“但是我们仍然很私密，感觉很小，所以您可以两全其美。”

公有的经销商团体也吹捧着自己规模的特权。

美国第二大经销集团Penske Automotive Group Inc.董事长罗杰·彭斯克（Roger Penske）告诉《汽车新闻》，其所有职位的年均离职率达21％。

他说，在新车和二手车的销售中，它占30％到50％。

Penske表示，对于许多经销商而言，保留人才是“一个真正的问题”，但他表示，公司的规模（拥有263家门店）有助于减少营业额，因为Penske可以出于任何原因将人才转移到各个门店。

彭斯克说：“这与我们每天都在发生-人们出于个人原因在全国各地流动。”

Penske还可以负担得起NADA支持的定制管理培训计划。他说，彭斯克每年要吸引25至30人参加。

同样，Lithia Motors Inc.的首席执行官Bryan DeBoer表示，Lithia的规模帮助它在去年收购了拥有9家门店的Carbone Auto Group时，成为了最大的购销交易之一。

DeBoer告诉《汽车新闻》：“我们真的相信，像Carbone组织这样的许多组织，都有很多人受到职业发展的困扰，因为他们还没有准备好向经销商投资更多的资金。”“因此，资本的涌入帮助他们的人民成长与20年前[Lithia创始人] Sid DeBoer作为管理者对我们的承诺一样。”

DeBoer表示，Lithia的企业家模式使员工感到小巧，因为它的153家商店中的每家都有在俄勒冈州梅德福的公司办公室的自主权。

很多帽子

但是，由经销商负责人在一家小商店中提供的一对一导师制的优势在于，可以使领导者轻松地确定具有潜力的员工。Hireology的Robinson表示，员工还可以看到他或她如何为公司的底线做出贡献。

最后，他说，一个雇员将在较小的小组中“戴很多帽子”，这提供了广泛的经验。

罗宾逊说：“小型运营商必须停止担心他们是否会提供留住人才的职业道路。”“他们不能在那个级别上与大型运营商竞争。但是他们可以说：“我们将为您提供更多的学习和访问机会，以使他们为自己在事业上的选择而成功。”

专家说，小型经销商集团在营销职业时也应该吹捧一种“家庭感觉”。

ESI的Kraybill说：“有很多人不想成为一个数字。”“他们相信，他们将得到更多的关注，并愿意为一家家族企业做生意。”

最后，永远不要低估开放政策的力量。

乔治亚州莫罗的丰田南亚特兰大每年销售3000辆新车和二手车。其所有职位的平均员工离职率从一年前的88％降至2016年的34％。总经理里奇·马洪（Rich Mahon）将这种改进的一部分归功于他所谓的“废话政策”。

这意味着他的128名全职员工中的任何一位都可以随时投诉经销商政策。他说，如果马洪不能为之辩解，那么“这可能是胡说八道，应该加以改变。”作为一家私人商店与一家公司商店，这是一个很大的区别。

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